Accompagnement individuel ou collectif ? par Bruno Larive

Michel se sent mal dans son travail. Son manager direct lui fait des demandes contradictoires, son chef de service n’est pas franc, et certains de ces collègues lui tournent le dos… Pourtant, il fait de son mieux pour mener à bien le projet dont il a la charge ! Son manager, lui, le trouve borderline. Il refuse le travail qu’il lui demande, trouvant toujours des mauvais prétextes. Quant au chef de service, qui a recruté Michel, il s’en mord les doigts, et se pose aussi des questions sur les compétences de son manager. La situation dure depuis plus d’un an et devient explosive. Michel menace de déclarer une situation de harcèlement au travail ! Le chef de service demande alors à son DRH de solliciter un coach pour aider Michel à se sentir mieux et améliorer son relationnel.

Elise est au bord du burn-out. Lorsque Marc lui a proposé de passer de l’équipe développement, dirigée par Quentin, pour rejoindre le SAV du service commercial avec Robin, elle était ravie ! Mais quelques mois plus tard, elle n’en peut plus. Elle continue à accomplir les missions de son ancien poste, qui n’a pas été pourvu, et sa relation avec Quentin, qui était excellente lorsqu’elle travaillait pour lui s’est dégradée au point que leur dernier échange elle a craqué lorsqu’il a déclaré qu’elle était incompétente… Robin, qui connait peu la technique, est absent des échanges. Et Marc se dit qu’il a peut-être fait une erreur en la nommant à ce poste. Il sollicite un coach pour aider Elise à prendre la mesure de son nouveau poste.

A première vue, en effet, Michel et Elise, peuvent ne pas sembler à leur place dans leur équipe, et un coaching peut sembler utile pour les aider à reprendre pied.

Mais en creusant un peu le contexte, le coach sollicité pour les accompagner, s’aperçoit que :

-       Le prédécesseur de Michel est parti en longue maladie, suite à une dépression. Il lui a légué le projet en l’alertant sur les peaux de bananes que certains collègues jaloux avaient glissé sur son chemin. Par ailleurs, le Chef de Service indique que ce Projet, fortement poussé par la Direction il y a quelques années, a été mis en veille et ne sera probablement jamais mis en œuvre. Mais pour le moment, rien n’est décidé fermement et donc il vivote en attendant …

-       Elise a remplacé un responsable SAV qui n’est resté que quelques mois dans l’entreprise. En partant, il s’est plaint d’un défaut d’organisation qui l’a noyé dans les activités qu’il devait réaliser.

Dans ces deux situations, le coach en est arrivé à la conclusion que, peut-être, Michel et Elise n’étaient qu’un symptôme d’un problème plus complexe qu’il n’y paraît et qu’un coaching individuel serait alors insuffisant voire inopérant, pour y remédier.  D’ailleurs, le Président de la PME où travaille Elise, lui confirme que le précédent responsable du SAV a bénéficié d’un coaching avant de démissionner. Le coaching individuel pourrait donc dans cette situation se révéler comme une tentative de régulation ! Michel, de son côté, refuse de toutes façons d’être coaché, en déclarant que ce n’est pas lui le problème, mais le système … Et s’il avait en partie raison ?

Dans tous les cas, il semble important d’élargir le périmètre du système pertinent, tout en examinant au-delà des relations inter personnelles, les processus de travail, de prise de décision, de communication, ainsi que l’organisation des équipes (rôles, missions, structure)

Le coach a alors proposé, dans les deux cas, un accompagnement collectif, pour examiner ces différents aspects avec l’équipe et son responsable, qui a permis, en partageant des perceptions différentes, de dissiper des malentendus, de mieux définir des rôles et missions, des processus de travail et d’apaiser les relations. Cette mise à plat des représentations a ainsi conduit à trouver des solutions pérennes. Et si Elise a finalement choisit de partir, comme son prédécesseur, c’est dans un climat apaisé qu’elle a pu contribuer à la formation de son remplaçant, Michel lui a pu prendre d’autres activités au sein de son équipe après l’arrêt définitif de son projet. Ses relations avec son manager restant tendues, il a ensuite évolué vers un autre service.

Ces histoires illustrent comment un accompagnement collectif peut constituer un apport essentiel, en prenant mieux en compte la complexité d’une situation dans laquelle un problème semble au premier regard se concentrer sur une personne en particulier. Un accompagnement individuel, destiné alors à « traiter le symptôme » peut alors laisser perdurer le problème, voire le renforcer, constituant ainsi une tentative de régulation. L’observation de répétition de situations similaires, ou redondances, est alors un indice très utile pour les mettre à jour et trouver, dans et avec le système, une solution pérenne.